外資系金融機関で働くB氏。先般の世界的金融危機でも今の会社で働き続けることはできそう。しかし、いつ職を失うか戦々恐々とした毎日。金融機関を解雇されたら、次もまた、被雇用者として再就職する気にはなれない。万が一に備えて、副業として、以前から考えていたバー経営をするため、都内に３店舗あるバーチェーンを従業員、店長付きで買収。本業の金融マンの仕事を続けながら、順調に経営している。
エステシャンであったFさん。そろそろ独立を考え始めましたが、ゼロからの独立に踏み切る勇気がなかなか持てませんでした。しかし、２店舗を営業するエステサロンが売却を検討していることを知り、従業員、設備、顧客付きで買収。ある程度収益を見込むことができるM&Aでの独立を果しました。
美容院を３店舗経営するJさん。他の都市での店舗拡大を計画。知らない土地でゼロからの開店ではなく、希望していた出店都市で２店舗を運営する美容院を買収。利益、スタッフ、設備、顧客を得ながらの多店舗展開に成功。
食品加工上場企業の新規事業部に在籍しているH氏。自社とのシナジー効果を得られる飲食業への参入を模索。ゼロからの出店ではなく、５店舗を展開する居酒屋チェーンを買収することにより新規参入を果した。
創作料理のレストランを経営しているG氏。傍ら知り合いのレストランへのアドバイスなども行っていて、徐々にその仕事も忙しくなってきた。先のことを考え、現在の店舗を売却し、飲食コンサルタントへの業態変更を果した。
イタリアンレストラン３店舗、和創作料理２店舗を経営するS氏。しかし、和創作料理店は競争の激化に伴い売り上げが急速に落ちてきた。事業の選択と集中を計るため得意分野であり、業績も好調なイタリアンレストランの経営に集中するため、和創作料理店２店を売却。
学習塾を３カ所運営していたM氏。後継者不在のため、大手学習塾に事業を売却。その資金で、夫婦で東南アジアへ移住を果す。
注文住宅業を営むA社。全国展開へ向けて、後継者不在、業績が落ち込んいる同業他社を次々に買収。買収スキームも事業譲渡、株式取得と柔軟に対応することで、全国展開への道を確実に歩んでいる。
教育系出版社を営むB社。自社の強みを生かし、且つ競争が激しく淘汰の時代へ突入している事業界から脱却するため語学学校、専門学校を次々に買収している。
大手生産機械メーカーの下請けであったC社。下請けの脱却を目指し、直接大手との取引口座を持つF社を買収し、下請けからの脱却を果した。
素材メーカーであったT社。事業の拡大とエンドユーザーとの直接的取引を行うため、素材加工メーカー、製品組み立てメーカー、小売業を次々に買収。
親族に会社を譲渡することを考えていたが、誰も継ぐ人間がいないI社。従業員への譲渡も考えたら現実的には不可能。会社の清算も考えたが、借金だけが残る可能性がある。従業員の継続雇用と事業の継続を行えるM&Aで会社を売却し、自らも顧問として２年間は事業に関わることになった。
規制緩和により、大手が次々に誕生する業界にありながら、地方で３店舗を経営するD社。このまま大手へ対抗するより、自ら大手の傘下に入ることを決断。以前とは違い、資金調達に頭を悩ませることなく、店舗の運営に集中できている。
急速に事業を延ばしてきたが、ここからは、起業家としての資質より経営者の資質の方が問われるステージに入ってきたK社。代表社であるY氏は、自身を起業家タイプであると考えていた。そこで、K社を売却し、その資金をもとでに、新たな会社を起業。
